Programmmanagement – erfolgreiche Projekte und Programme

Programm-Management

Programmmanagement oder Projektleitung?

Kurz gesagt: Das Programm-Management ist für das gesamte Schachspiel verantwortlich, die Projektleiter für die Züge der einzelnen Figuren. Oder: Das Programm-Management stellt sicher, dass das Richtige getan, die Projektleitungen, dass es bestmöglich umgesetzt wird.

Durch Programme sollen Ziele erreicht werden, die für ein Unternehmen oder einen Unternehmensbereich wichtig sind und deren Realisierung komplex ist: signifikante Erlössteigerungen, Kostensenkungen, Qualitätsver­besserung. Sie sind der Zweck eines Programms und beantworten die Frage nach dem Warum.

Zur Umsetzung der Programmziele werden Projekte definiert und eingesetzt. Sie sind zeitlich begrenzt und sollen festgelegte Sachziele erreichen, wie z.B. die Einführung einer neuen Software, die erfolgreiche Zusammenführung von Organisationseinheiten oder die Optimierung einzelner Prozesse. Programm-Management bedeutet, die richtigen Projekte zu definieren, zu koordinieren und zu steuern. Projektleitung bedeutet dann, diese Sachziele optimal nach Kosten, Zeit und Qualität zu erreichen.

Nur wenn Projekte zusammenhängen, koordiniert werden müssen und ein gemeinsames Warum haben, ist Programm-Management notwendig.

Alarmsignale im Programmmanagement

Typische Alarmsignale eines „kriselnden“ Programms: a) einzelne Projekte haben ihre Sachziele erreicht, dennoch werden die Programmziele verfehlt, b) das Programm-Management ist der komplexen, gesamtheitlichen Aufgabe nicht gewachsen und kann das Programm nicht überzeugend vertreten, c) es treten ständig unangenehme Überraschungen auf, d) gute Mitarbeiter fliehen aus der Programmorganisation, e) niemand ist mehr stolz, zum Programmteam zu gehören…

Defizite im Programm-Management

Was ist die Ursache? Viele Unternehmen, gerade in der Versicherungswirt­schaft, sind durchaus in der Lage, Projekte zu definieren und erfolgreich zum Ziel zu führen. Dies ist ein erster und notwendiger Schritt. Oft reicht er jedoch nicht aus, um auch Programme erfolgreich zu managen. Zusätzlich zu handwerklichen Fehlern in der Projektarbeit fanden wir häufig die im Folgenden beschriebenen Defizite im Programm-Management.

1. Programmdefinition und Projektabgrenzung
Programme leben von ihrer strategisch richtigen „Konstruktion“: Über die Summe der Projektergebnisse müssen letztlich die Programmziele erreicht werden. Oft sind genau diese Gesamtziele jedoch nicht genau genug definiert, nicht mit allen Entscheidern abgestimmt, noch sind die Wirkungs-Zusammenhänge der Projekte bekannt. Wir entwickeln daher gleich zu Beginn für jedes Programm einen Benefits-Case mit Risikomanagement. Er wird später zum zentralen Steuerungsinstrument des Programms und seiner Projekte. Zur Auflösung der Programmziele in Projekte verwenden wir die Work-Break­down-Methode. Die zeitliche und inhaltliche Abstimmung und Abgrenzung der einzelnen Projekte benötigt dann Zeit, Kompetenz und Entscheidungsmacht zur Prioritätensetzung. Ist ein Programm mit seinen Projekten fehlerhaft „konstruiert“, ist der Misserfolg vorherbestimmt.

2. Organisation, Kapazität und Kompetenzen
Qualifizierte Ressourcen – Führungskräfte und Experten – sind fast immer knapp. Geeignete Mitarbeiter fehlen im Unternehmen oder sind, selbst bei wichtigen Programmzielen, aufgrund falscher Prioritätensetzung nicht verfügbar. Erstklassige Ziele können aber nur mit einer erstklassigen Mannschaft erreicht werden. Durch die geschickte Abstimmung und Steuerung der Team-Besetzungen kann dieser Mangel oft ausgeglichen werden. Dies setzt eine präzise Rollendefinition und genaue zeitliche Taktung voraus, ebenso wie die Bereitschaft, besonders befähigte Personen an mehreren Stellen einzusetzen; mittelfristig auch die ständige Investition in Ausbildung, Weiterentwicklung und Coaching.

Für das Programm-Management wird ein Programmleiter benötigt, der strategisch denken, kommunizieren, führen und mit dem Vorstand verhandeln kann. Es wird zudem ein mit der Unternehmensrechnung vertrauter Programm-Controller für den Benefits-Case benötigt, sowie Kapazität für die methodische Administration, das Programm-Office.

3. Steuerung und laufende Abstimmung
Steuerung, Abstimmung, Führung und Kommunikation sind die wesentlichen Aufgaben des Programm-Managements in der laufenden Arbeit: a) Information, Kommunikation und Abstimmung mit den Entscheidungsgremien und den wichtigsten Beeinflussern, b) Abstimmung mit den Projektleitern, c) inhaltliche Koordination der Ergebnisse im Programm-Con­trol­ling über Benefits-Case, Risikomana­gement, Termin- und Meilensteine, d) Steuerung der Kosten und personellen Besetzung der Projekte. Leider gibt es bei all diesen Aufgaben zu oft und zu viele Defizite.

Die Projektleitungen haben die Aufgabe, mit den gegebenen Ressourcen die Projektpläne einzuhalten, während das Programm-Management die Gesamtziele, wie ein guter Schachspieler, im Auge behalten muss. Die Mikro-Steuerung von Projektdetails durch das Programm-Manage­ment und das Durchgreifen in Projektteams sind dabei kontraproduktiv.

Was wir für Sie tun können

Wir beherrschen Programm-Management und Projektleitung, haben Erfahrung in der Versicherungswirtschaft, Prozess-Knowhow und Seniorität.

Laufende Programme und Projekte können wir bewerten und Vorschläge zur Sanierung notleidender Vorhaben entwickeln. Wir können vor dem Start helfen, aus den Programmzielen die Projekte zu definieren und so ein erfolgversprechendes Programm zu konstruieren. Zudem können wir Lenkungsausschuss, Programmsponsoren, Programm-Manager und Projektleiter unterstützen, sowie die benötigten Fähigkeiten schulen und trainieren. Neben dieser beratenden Aufgabe können wir selbst ad Interim die Leitung oder eine unterstützende Experten-Aufgabe übernehmen.

Unser Angebot: Fordern Sie unsere Checkliste Programm-Management an oder vereinbaren Sie einen Termin – telefonisch oder bei Ihnen vor Ort.