Bei uns steht der Mitarbeiter im Mittelpunkt …

… und damit zugleich allen im Weg? Chancen, Probleme und Herausforderungen mit unseren Mitarbeitern im Vertrieb – Kochrezepte eines Interim-Managers

Der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt - das darf keine leere Floskel sein
Der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt – das darf keine leere Floskel sein

Der Satz “bei uns steht der Mitarbeiter im Mittelpunkt …” wirkt fast wie eine billige Floskel. Und dennoch ist der richtige Umgang mit den Mitarbeitern ein wichtiger Schlüssel zum nachhaltigen Vertriebserfolg – sofern er auf der richtigen Einstellung basiert.

Beim Start in ein neues Vertriebs-Interimsmandat erwartet mich häufig eine eher trostlose Situation: Keine klare Verteilung von Aufgaben, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten; Vertriebsmitarbeiter verstehen sich eher als Künstler und Einzelkämpfer denn als Teamplayer; nicht ausreichende up-to-date Kompetenz für wirkliche Wettbewerbsfähigkeit; alles läuft so, wie es schon immer gelaufen ist; Motivation erfolgt im Wesentlichen über das Provisionssystem; viele innere Kündigungen der Mitarbeiter…

Damit kann man nicht Spitzenklasse werden und so kann man im Markt und gegenüber dem Wettbewerb nicht die Nase vorn haben. Aber: eine derartige oder ähnliche Situation kann man weder schnell noch ohne Widerstände ändern. Nur: wenn man es nicht tut, hat man gleich verloren. Wie steige ich in ein solches Mandat ein?

Mein Kochrezept ist immer ähnlich:

  1. Ich suche mir einige kompetente und in der Organisation anerkannte persönliche Vertraute, meine späteren Change Agents.
  2. Parallel dazu lasse ich mir die Profile (Ausbildung, Dauer der Zugehörigkeit, letzte Provisionen, etc.) aller unterstellten Mitarbeiter geben und bespreche mit meinen Change Agents und der Personalabteilung, wer die Leistungsträger, Teamplayer, aber auch die Verweigerer und Überforderten sind, wer bereit ist, Verantwortung zu übernehmen und wer das Potential hat … oder aber sich persönlich überschätzt oder gar toxisch verhält.
  3. Mit der Personalabteilung bespreche ich die Rahmenbedingungen von Personalarbeit und Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat und organisiere zugleich Zusammenarbeit und regelmäßigen Austausch.
  4. Ebenfalls parallel dazu beginne ich meine neuen Mitarbeiter intensiv zu informieren und mit ihnen zu kommunizieren – sowohl zu fachlichen als auch zu personenbezogenen Themen – und vermittle ihnen dadurch eine klare Erwartungshaltung, an der sie sich orientieren können.
  5. Mit meinen direkt unterstellten Mitarbeitern erarbeite ich ein individuelles, konkretes Konzept für ihre nächste Zukunft: mit regelmäßigen Austauschgesprächen (Bilas), einem gemeinsamen Verständnis ihrer Stärken, Schwächen und Potentialen sowie fest zu definierenden Entwicklungsmaßnahmen, Kritiken, Wünschen und Vereinbarungen. Zudem erlebe und erfahre ich alle in ihrer konkreten Arbeit – sei es in Projekten oder durch gemeinsame Termine.
  6. Etwas größeren Aufwand betreibe ich meist mit einer Organisationsanalyse: Welche Aufgaben sind wofür wirklich nötig (per Work-Breakdown-Structure), welche sind möglicherweise überflüssig, welche Kompetenz und Kapazität ist für welche Aufgabe erforderlich, wie werden Rollen und Aufgaben zur Deckungen gebracht (per RACI).
  7. Auf Basis der Organisationsanalyse erarbeite ich mit meinen Change Agents und der Personalabteilung konkrete Personalmaßnahmen: Wer muss wie entwickelt und motiviert, wer ggf. umgesetzt und wer aus der Organisation entfernt werden; wo sind personelle Lücken zu besetzen oder Aufgaben neu zu verteilen.
  8. Sollte es in der jüngeren Vergangenheit eine Mitarbeiterbefragung gegeben haben versuche ich, die Ergebnisse zu aktualisieren und Schlussfolgerungen daraus zu ziehen.
  9. Ich prüfe sorgfältig, wie das Gehalts- und Provisionssystem aufgebaut ist, wie es wirkt, wie es von den Mitarbeitern angenommen wird und wie es ggf. pragmatisch optimiert werden kann.
  10. Um nicht nur zu reden, beobachte ich genau: gibt es kritische Hindernisse für die konkrete, tägliche Arbeit der Mitarbeiter? Dann picke ich diejenigen Hindernisse heraus, die als besonders kritisch empfunden und zugleich leicht und schnell entfernt werden können.
  11. Für die mittelfristige Steuerung lasse ich eine Kostenanalyse durchführen und definiere gemeinsam mit meinen Managementkollegen und der Personalabteilung die wichtigsten Zielwerte und Kenngrößen, die ich dann möglichst in ein Steuerungssystem (z.B. Hoshin Kanri oder Balanced Scorecard) einbaue.
  12. Wichtig für mich: die eigene Resilienz, genug Zeit für meine wichtigsten Mitarbeiter, klare Botschaften und eigenes, faires Verhalten.

Peter Klesse
Peter Klesse

Mein Ziel sind nicht nur zufriedene Mitarbeiter, sondern solche, die hoch motiviert sind, am richtigen Platz stehen und befähigt sind, unser Unternehmen nach vorne zu bringen. Den Aufwand muss man betreiben – und ich betreibe ihn gern – damit die Aussage “der Mensch steht im Mittelpunkt” keine Floskel, sondern gelebte Kernaussage der Arbeit als Interim-Vertriebsleiter ist.

Ihr Peter Klesse – Geschäftsführer Best Practice Sales