Stresstest für Ihren Vertrieb – Quick Sales Check

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für Ihr Unternehmen werden schwieriger. Können Sie sich dann auf das Potential Ihres Vertriebs verlassen? Oder sind Sie sich darüber gar nicht im Klaren, haben Zweifel? Gehen Umsatz und Margen vielleicht bereits nach unten und sind die Vertriebskosten schon – relativ oder absolut – zu hoch? Ist die Stimmung bereits “im Keller” und haben Sie schon erkannt, dass Ihre Vertriebsmitarbeiter die falschen Skills haben?

Wir bieten Ihnen genau dafür unseren Stresstest für Ihren Vertrieb (Quick Sales Check). Ist Ihr Vertrieb tatsächlich in der Lage, auch in der wirtschaftlichen Krise Ihr Unternehmen über Wasser zu halten? Wir finden es gemeinsam mit Ihnen heraus!

Auf Basis einer strukturierte Methode, Erfahrung aus vielen Vertriebssituationen und vielen erprobten Instrumente, wie z.B. der Brown Paper-Prozessanalyse.

A. Schwacher Vertrieb: Problemursachen und Schwachstellen

Wird die ökonomische Situation insgesamt schwieriger, dann kann Ihr Unternehmen dies meist nicht beeinflussen. Sie müssen aber dagegen angehen, gegensteuern. Wenn Sie Zweifel haben, ob Ihr Vertrieb das schafft, kann das an folgenden fünf Punkten liegen:

  1. Sie haben eine falsche oder zumindest ungünstige Ausrichtung Ihrer Strategie – Ihre Geschäftsmodelle passen nicht mehr zur neuen Situation im Markt, zum Abschwung
  2. Falsch aufgestellter oder uneffizienter Vertrieb (u.a. Organisation passt nicht zu den Prozessen, die operative Prozesse passen nicht zum Kundenbedarf, die IT-Systeme sind “von vorgestern” … Motivation, Personen, Führung, Steuerung)
  3. Die Kultur im Vertrieb und im Gesamtunternehmen stimmt nicht – keine Übernahme von Verpflichtung und Verantwortung, keine Selbstmotivation, keine Ambition und keine Begeisterung.
  4. Es gibt Probleme in anderen Bereichen des Unternehmens (u.a. Lieferqualität, Produktqualität, fehlende Innovationen)
  5. Sie haben ein mangelndes Verständnis von Markt, Wettbewerber, Kunden, gesetzliche Regelungen – von der eigenen Position genauso wie von den aktuellen Entwicklungen.

Und das Dumme: Genau diese Punkte und Probleme werden oft zu spät gesehen, nicht ernst genommen und/oder einzelnen Personen (fälschlich) als deren persönliches Versagen angelastet.

Also: sind Sie bereit für den Stresstest?

Stresstest Vertrieb

B. Vorschlag für einen 7-stufigen Vertriebs-Stresstest

Wir bieten einen 4-6 wöchigen Stresstest Vertrieb an, der sich üblicherweise aus den folgenden sieben Schritten zusammensetzt – im Einzelfall jedoch an anders aufgebaut sein kann.

Ablauf des 7-stufigen Stresstests

Das sind die sieben Elemente

1. Von der Strategie zu den finanziellen Zielen (KPI)

Haben Sie überhaupt eine konsistente, fakten-basierend Strategie (oder nur mittelfristige Planzahlen) und können Sie diese in 5-6 wichtigste Zielwerte herunterbrechen? Das tun wir:

  • Abfragen oder Entwickeln eine konsistenten “Strategie-Story“: In welchen Geschäften sind Sie tätig und wie könn(t)en Sie dort erfolgreich sein?
  • Basierend auf Fakten – bereits vorliegende oder später zu prüfende/zu ergänzende
  • Herausarbeiten der wichtigsten finanziellen Ziele – mittelfristig bis kurzfristig = KPI / Key Performance Indikatoren
  • Erarbeitung im Workshop mit der Brown Paper-Methode, basierend auf Business Model Canvas in 1-2 Workshoptagen
  • Alles was man (noch) nicht weiß, wird als später zu prüfende Hypothesen formuliert

2. Von den KPI zu Verantwortlichkeiten, Initiativen und Prioritäten

Die Zielwerte sind wichtig, wichtiger wird dann aber die Festlegung von Steuerungsgrößen, die Bündelung in Initiativen und Projekte sowie die Festlegung von Verantwortlichkeiten. Das tun wir:

  • Aus den KPI: Entwicklung und Festlegung der KCI / Key Change Indikatoren, der wichtigsten operativen Ziele (z.B. Hitrate, Anteil Neukunden) zur Erreichung der finanziellen KPI
  • Bündelung der Ziele in Initiativen, Projekte oder Workstreams
  • Identifikation / Festlegung der Verantwortlichen für jede der Initiativen
  • Erarbeiten im Workshop ebenfalls mit der Brown Paper-Methode in 1-2 Workshoptagen
  • Erarbeiten der Grundlagen für den Aufbau des Business Cases

3. Aufbau des Business Cases für die Simulation

Wie kritisch ist die Situation tatsächlich und wo – rein rechnerisch – sitzen die größten Optimierungshebel? Das tun wir, indem wir mit Ihnen einen Business Case aufbauen:

  • Entwicklung eines Business Cases, ausgehend von den bestehenden Zahlenwerken, Reports, Budgets und Planungen
  • Typischerweise als Excel-Tool – durch das Controlling für die Datenlieferung und Datenqualität, realisiert von einem Excel-Experten unter Anleitung (oder Aufbau durch uns)
  • Was sind die Hebel – vom Auftragseingang bis zum Ergebnis, (üblicherweise der EBIT als Ergebnisgröße) – wie reagiert das Ergebnis rechnerisch auf Änderungen einzelner Werte
  • Vorbereitung für die spätere Simulationsrechnung

4. Faktencheck und Risikoidentifikation

Der Business-Case ist zuerst einmal Rechenwerk, dessen – positive und negative – Annahmen an der Realität überprüft werden müssen. Das tun wir im Faktencheck:

  • Prüfen aller zuvor identifizierten Haupthebel auf Wahrscheinlichkeit und Auswirkung sowie auf Abhängigkeiten – Entwicklung eines Markowitz-Modells
  • Durch interne und externe Gespräche (Kunden, Marktexperten, Wettbewerber), Berücksichtigung externen Faktoren, wie PESTEL, strukturierte Workshop-Diskussionen
  • Was wäre – wenn – wann – warum – wie könnte man dagegen steuern?

5. Simulation der Risiken

Das Rechenwerk Business Case und die Ergebnisse des Faktenchecks müssen verbunden werden. Das tun wir:

  • Einbau und Umsetzung der Risiken in das Excel-Simulationsmodell
  • Identifizieren der stärksten Beeinflusser und der am stärksten Betroffenen
  • Aufbau mehrerer Szenarien und ihrer Abhängigkeiten
  • Detailarbeit am PC mit Abstimmung von Zwischenergebnissen in Workshops

6. Bewertung und Maßnahmen

Auf der Basis der Simulation wird klar, wo die größten Risiken und stärksten Hebel sitzen. Da man nicht an hunderten von Maßnahmen zugleich – erfolgreich – arbeiten kann, müssen die Schlüsselmaßnahmen identifiziert werden. Das tun wir:

  • Herausarbeiten von Maßnahmen, was gegen welche Risiken unternommen werden könnte und sollte
  • Herausarbeiten der Effekte aus dem Business Case
  • Bewerten der Gesamtsituation von Risiken und Chancen
  • Identifizieren der wichtigsten Stoßrichtungen – kurzfristig (“Quick Wins”) und mittelfristig
  • Arbeit in 2-3 Workshoptagen

7. Steuerungsinstrumente

Als letztes muss sichergestellt werden, dass die wichtigsten Maßnahmen auch tatsächlich umgesetzt werden können.

  • Entwicklung einer Roadmap für das Risikomanagement (Was, wer, wann, wie)
  • Umsetzung des Simulationsmodells in eine Projektsteuerung (z.B. mit Hoshin Kanri oder OKR)
  • Entscheidung der nächsten Schritte und ggfs. von Maßnahmen und Initiativen zur Vorbereitung eines effektiven Projektmanagements.

C. Mögliche Konsequenzen und Handlungsempfehlungen aus den Ergebnissen

Kosteneinsparungen können üblicherweise schnell vorgenommen werden – z.B. durch Stop von Werbung oder Beenden von Training. Dabei müssen sie nur aufpassen, dass Sie dadurch nicht die eigene Zukunft verhindert und verspielen. Folgende Maßnahmen könnten – beispielhaft und nicht vollständig – Stoßrichtungen zur Risikominderung sein:

  • Investition in neue Produkte, Anwendungen, Märkte und Kunden – was aber meist nur mittelfristig wirkt
  • Arrondieren, Anpassen der Vertriebsstrategie und des zugrunde liegenden Vertriebsmodells
  • Einsatz neuer Vertriebskanäle und Vertriebspartner
  • Höherqualifizierung von Mitarbeitern und Führungskräften im Vertrieb
  • Verbessern von Planung, Steuerung, Provisionierung und persönlicher Motivation
  • Durchführen von Personalmaßnahmen (Bewertung, Entlassung, Austausch, Neueinstellung)
  • Verzicht auf unprofitable Kunden, Märkte und Leistungen – und Einsparen der dann nicht mehr benötigten Mitarbeiter – oder Einsatz dieser Personen z.B. für Wachstumsinitiativen
  • Starten einer Wachstumsinitiative – Werbung, Social Media, Preise/Konditionen – “Brute Force Attack
  • Prozesse entschlacken, effizientere Systeme einsetzen
  • Schlüsselprozesse (z.B. Angebotserstellung) optimieren und Wettbewerbsfähig machen
  • Methoden zur Steigerung der Kundenzufriedenheit einsetzen

Die unten stehende Maßnahmenmatrix ist ein Beispiel, wie identifizierte Maßnahmen strukturiert werden könnten.

Maßnahmenmatrix (Beispiele)

D. Schlüsselprinzipien und Erfolgsfaktoren für einen starken Vertrieb

Letztlich ist der Stresstest Vertrieb ein Schritt auf dem Weg zu einem starken und wettbewerbsfähigen Vertrieb. Wir haben auf unserer Website dazu etliche andere Artikel geschrieben. Hier aber die aus unserer Sicht sechs wichtigsten Erfolgsfaktoren im Vertrieb – neben der richtigen Strategie und Ausrichtung:

  1. Einbindung der wichtigsten Personen und Führungskräfte, die zugleich befähigt und motiviert sein müssen (oder trainiert bzw. ausgetauscht werden sollten) und die eine leistungsfördernde, partizipative Kultur entwickeln und vorleben
  2. Starkes Commitment vom Controlling und schnelles Einbringen der entscheidungsorientierten Zahlen (nur was man messen kann, kann man auch ändern) für faktenbasierte Entscheidungen
  3. Prozesse kundenorientiert optimieren und zugleich entschlacken
  4. Ausreichende Kapazität im Vertrieb für die relevanten Aufgaben
  5. Keine Tabus – insbesondere, wenn die Situation bereits wirklich kritisch ist
  6. Nicht nur reden – MACHEN!

Wenn Sie mit mir über den STRESSTEST VERTRIEB sprechen wollen, schreiben Sie mir eine eMail. Ich heiße Peter Klesse und bin Geschäftsführer von Best Practice Sales.