Stresstest für Ihren Vertrieb – Mit einem starken Vertrieb gegen Krise und Abschwung

Werden die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für ein Unternehmen schwieriger – so wie gerade jetzt – dann muss gegengesteuert werden. Aber: Können Sie sich dann auf Potential, Schlagkraft, Reaktions- und Veränderungsfähigkeit Ihres Vertriebs verlassen? Oder haben Sie Zweifel? Gehen Umsatz und Margen vielleicht bereits nach unten und sind die Vertriebskosten schon – relativ oder absolut – zu hoch? Ist die Stimmung bereits “im Keller” und haben Sie schon erkannt, dass Ihre Vertriebsmitarbeiter die falschen Skills haben?

Wir bieten Ihnen genau dafür unseren Stresstest für Ihren Vertrieb (Quick Sales Check). Ist Ihr Vertrieb tatsächlich in der Lage, auch in der wirtschaftlichen Krise Ihr Unternehmen über Wasser zu halten? Wir finden es gemeinsam mit Ihnen heraus!
Auf Basis einer strukturierten Methode, Erfahrung aus vielen Vertriebssituationen und vielen erprobten Instrumente, wie z. B. der Brown Paper-Prozessanalyse.

A. Schwacher Vertrieb: Problemursachen und Schwachstellen

Wird die ökonomische Situation insgesamt schwieriger, dann kann Ihr Unternehmen dies meist nicht beeinflussen. Sie müssen aber dagegen angehen, gegensteuern. Wenn Sie Zweifel haben, ob Ihr Vertrieb das schafft, kann das an folgenden fünf Punkten liegen:

  1. Sie haben eine falsche oder zumindest ungünstige Ausrichtung Ihrer Strategie – Ihre Geschäftsmodelle passen nicht mehr zur neuen Situation im Markt, zum Abschwung.
  2. Falsch aufgestellter oder ineffizienter Vertrieb (u. a. passt die Organisation nicht zu den Prozessen, die operative Prozesse passen nicht zum Kundenbedarf, die IT-Systeme sind “von vorgestern” … Motivation, Personen, Führung, Steuerung …).
  3. Die Kultur in Vertrieb und Gesamtunternehmen stimmt nicht – keine Übernahme von Verpflichtung und Verantwortung, keine Selbstmotivation, keine Ambition und keine Begeisterung.
  4. Es gibt Probleme in anderen Bereichen des Unternehmens (u. a. bei der Lieferqualität, der Produktqualität oder durch fehlende Innovationen).
  5. Sie haben ein mangelndes Verständnis von Markt, Wettbewerbern, Kunden, gesetzlichen Regelungen – von der eigenen Position genauso wie von den aktuellen Entwicklungen.

Und das Dumme daran ist: Genau diese Punkte und Probleme werden oft zu spät gesehen, nicht ernst genommen und/oder einzelnen Personen (fälschlich) als deren persönliches Versagen angelastet.

Also: Sind Sie bereit für den Stresstest Vertrieb?

Stresstest Vertrieb

B. Vorschlag für einen 7-stufigen Vertriebs-Stresstest

Wir bieten Ihnen einen 4-6 wöchigen Stresstest Vertrieb an, der sich üblicherweise aus den folgenden sieben Schritten zusammensetzt – im Einzelfall jedoch auch anders aufgebaut sein kann.

7-stufiger Stresstest Vertrieb
7-stufiger Stresstest Vertrieb

Das sind die sieben Elemente des Vertriebs-Stresstests

1. Von der Strategie zu den finanziellen Zielen (KPI)

Haben Sie eine konsistente, fakten-basierte Strategie (oder haben Sie nur mittelfristige Plan-/Wunschzahlen) und können Sie diese in die 5-6 wichtigsten Zielwerte herunterbrechen? Das tun wir für Sie:

  • Abfragen oder Entwickeln eine konsistenten “Strategie-Story“: In welchen Geschäften sind Sie tätig und wie könn(t)en Sie dort erfolgreich sein?
  • Basierend auf Fakten – bereits vorliegende oder später zu prüfende/zu ergänzende
  • Herausarbeiten der wichtigsten finanziellen Ziele – mittelfristig bis kurzfristig = KPI / Key Performance Indikatoren
  • Erarbeitung im Workshop mit der Brown Paper-Methode, basierend auf Business Model Canvas in 1-2 Workshoptagen
  • Alles was man (noch) nicht weiß, wird als später zu prüfende Hypothesen formuliert.

2. Von den KPI zu Verantwortlichkeiten, Initiativen und Prioritäten

Die Zielwerte sind wichtig – wichtiger ist aber die Festlegung von Steuerungsgrößen, die Bündelung in Initiativen und Projekten sowie die Festlegung von Verantwortlichkeiten. Das tun wir für Sie:

  • Aus den KPI: Entwicklung und Festlegung der KCI / Key Change Indikatoren, der wichtigsten operativen Ziele (z. B. Hitrate, Anteil Neukunden) zur Erreichung der finanziellen KPI
  • Bündelung der Ziele in Initiativen, Projekte oder Workstreams
  • Identifikation / Festlegung der Verantwortlichen für jede der Initiativen
  • Erarbeiten im Workshop ebenfalls mit der Brown Paper-Methode in 1-2 Workshoptagen
  • Erarbeiten der Grundlagen für den Aufbau des Business Cases.

3. Aufbau des Business Cases für die Simulation

Wie kritisch ist die Situation tatsächlich und wo – rein rechnerisch – sitzen die größten Optimierungshebel? Das tun wir, indem wir mit Ihnen einen Business Case aufbauen:

  • Entwicklung eines Business Cases, ausgehend von den bestehenden Zahlenwerken, Reports, Budgets und Planungen
  • Typischerweise als Excel-Tool – durch das Controlling für die Datenlieferung und Datenqualität, realisiert von einem Excel-Experten unter Anleitung (oder Aufbau durch uns)
  • Was sind die Hebel – vom Auftragseingang bis zum Ergebnis, (üblicherweise der EBIT als Ergebnisgröße) – wie reagiert das Ergebnis rechnerisch auf Änderungen einzelner Werte?
  • Vorbereitung für die spätere Simulationsrechnung.

4. Faktencheck und Risikoidentifikation

Der Business-Case ist zuerst einmal ein (oft umfangreiches) Rechenwerk, dessen – positive und negative – Annahmen an und in der Realität überprüft werden müssen. Das tun wir im Faktencheck:

  • Prüfen aller zuvor identifizierten Haupthebel auf Wahrscheinlichkeit und Auswirkung sowie auf Abhängigkeiten – u. B. durch Entwicklung eines Markowitz-Modells (Auswirkungen und Wahrscheinlichkeiten),
  • durch interne und externe Gespräche (Kunden, Marktexperten, Wettbewerber), Berücksichtigung externen Faktoren, wie PESTEL, strukturierte Workshop-Diskussionen
  • Was wäre – wenn – wann – warum – wie könnte man dagegen steuern?

5. Simulation der Risiken

Das Rechenwerk des Business Cases und die Ergebnisse des Faktenchecks werden verbunden. Das tun wir für Sie:

  • Einbau und Umsetzung der Risiken in das Excel-Simulationsmodell
  • Identifizieren der stärksten Beeinflusser und der stärksten Auswirkungen
  • Aufbau mehrerer Szenarien und ihrer Abhängigkeiten
  • Detailarbeit am PC mit Abstimmung von Zwischenergebnissen in Workshops.

6. Bewertung und Maßnahmen

Auf Basis der Simulationen wird klar, wo sich die größten Risiken befinden und wo Sie die stärksten Hebel haben. Da man nicht an hundert Maßnahmen zugleich – erfolgreich – arbeiten kann, müssen die Schlüsselmaßnahmen identifiziert werden. Das tun wir für Sie:

  • Herausarbeiten von Maßnahmen, was gegen welche Risiken unternommen werden könnte und sollte
  • Herausarbeiten der Effekte aus dem Business Case
  • Bewerten der Gesamtsituation von Risiken und Chancen
  • Identifizieren der wichtigsten Stoßrichtungen – kurzfristig (“Quick Wins”) und mittelfristig
  • Arbeit in 2-3 Workshoptagen.

7. Steuerungsinstrumente

Als letztes muss sichergestellt werden, dass die wichtigsten Maßnahmen auch tatsächlich umgesetzt werden können.

  • Entwicklung einer Roadmap für das Risikomanagement (Was, wer, wann, wie)
  • Umsetzung des Simulationsmodells in eine Projektsteuerung (z. B. mit Hoshin Kanri oder OKR)
  • Entscheidung der nächsten Schritte und ggfs. von Maßnahmen und Initiativen zur Vorbereitung eines effektiven Projektmanagements.

C. Mögliche Konsequenzen und Handlungsempfehlungen aus den Ergebnissen

Kosteneinsparungen können üblicherweise schnell vorgenommen werden – z. B. durch Stopp von Werbung oder Beenden von Trainingsmaßnahmen. Ob das immer sinnvoll ist? Sie müssen aufpassen, dass Sie dadurch nicht die eigene Zukunft verhindert und verspielen. Folgende Maßnahmen könnten – beispielhaft und nicht vollständig – Stoßrichtungen zur Risikominderung sein:

  • Investition in neue Produkte, Anwendungen, Märkte und Kunden – was aber meist nur mittelfristig wirkt
  • Arrondieren, Anpassen der Vertriebsstrategie und des zugrunde liegenden Vertriebsmodells
  • Einsatz neuer Vertriebskanäle und Vertriebspartner
  • Höherqualifizierung von Mitarbeitern und Führungskräften im Vertrieb
  • Verbessern von Planung, Steuerung, Provisionierung und persönlicher Motivation
  • Durchführen von Personalmaßnahmen (Bewertung, Entlassung, Austausch, Neueinstellung)
  • Verzicht auf unprofitable Kunden, Märkte und Leistungen – und Einsparen der dann nicht mehr benötigten Mitarbeiter – oder Einsatz dieser Personen z.B. für Wachstumsinitiativen
  • Starten einer Wachstumsinitiative – Werbung, Social Media, Preise/Konditionen – “Brute Force Attack
  • Prozesse entschlacken, effizientere Systeme einsetzen
  • Schlüsselprozesse (z. B. Angebotserstellung) optimieren und Wettbewerbsfähig machen
  • Methoden zur Steigerung der Kundenzufriedenheit einsetzen

Die unten stehende Maßnahmenmatrix ist ein Beispiel, wie identifizierte Maßnahmen und Konsequenzen strukturiert werden könnten – ohne Anspruch auf Vollständigkeit:

Massnahmen zur Vertriebsoptimierung
Potentielle Massnahmen zur Vertriebsoptimierung (Beispiel)

D. Schlüsselprinzipien und Erfolgsfaktoren für einen starken Vertrieb

Letztlich ist der Stresstest Vertrieb ein Schritt auf dem Weg zu einem starken und wettbewerbsfähigen Vertrieb. Wir haben auf unserer Website dazu etliche andere Artikel geschrieben. Hier aber die aus unserer Sicht sechs wichtigsten Erfolgsfaktoren im Vertrieb – neben der richtigen Strategie und Ausrichtung:

  1. Einbindung der wichtigsten Personen und Führungskräfte, die zugleich befähigt und motiviert sein müssen (oder trainiert bzw. ausgetauscht werden sollten) und die eine leistungsfördernde, partizipative Kultur entwickeln und vorleben
  2. Starkes Commitment vom Controlling und schnelles Einbringen der entscheidungsorientierten Zahlen (nur was man messen kann, kann man auch ändern) für faktenbasierte Entscheidungen – zugleich effektive Steuerungsprozesse und -systeme
  3. Prozesse kundenorientiert optimieren und zugleich entschlacken
  4. Ausreichende Kapazität im Vertrieb für die relevanten Aufgaben
  5. Keine Tabus – insbesondere, wenn die Situation bereits wirklich kritisch ist
  6. Nicht nur reden – MACHEN!

Hier können Sie diesen Artikel als pdf-Druckversion herunterladen.


Wenn Sie mit mir über den STRESSTEST VERTRIEB sprechen wollen, schreiben Sie mir eine eMail. Ich heiße Peter Klesse und bin Geschäftsführer von Best Practice Sales.

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