Geschäftsmodelle und Vertriebsstrategie

Geschäftsmodelle und Vertriebsstrategie
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Was tun Sie im Vertrieb? Training … Prozessoptimierung … Neues Provisionssystem einführen? All das nutzt wenig, wenn ein Unternehmen auf die falschen Ziele setzt, die falsche Vertriebsstrategie hat oder auf einem unzureichenden Geschäftsmodell aufbaut.


Was verstehen wir unter “Geschäftsmodell”?

Einfach ausgedrückt: Ein Geschäftsmodell beschreibt das Geschäft eines Unternehmens. Dies ist die Kombination von

  • Zielkunden und Zielmärkten: An wen richtet sich das Angebot?
  • Angebote, Produkte, Leistungen, Lösungen: Was soll verkauft werden?
  • Vom Kunden empfundener Nutzen: Warum? – die Value Proposition
  • Die Art und Weise wie Sie mit Ihren Kunden zusammenarbeiten
  • Die Art und Weise wie Sie Ihre Leistungen erstellen.

Ein Unternehmen arbeitet meist mit mehreren Geschäftsmodellen zugleich. In einem Geschäftsmodell verkauft z.B. es Ersatzteile online an Jedermann und in einem zweiten garantiert es Servicekunden die Verfügbarkeit von Maschinen.

Was meinen wir mit “Vertriebsstrategie”?

Eine Vertriebsstrategie hängt eng mit dem Geschäftsmodell zusammen, beinhaltet aber üblicherweise nicht Leistungserstellung, Ressourcen oder Lieferanten. Wesentliche Teile einer Vertriebsstrategie sind – neben den Zielgruppen und dem Angebot

  • Die Art und Weise der Kundengewinnung und -betreuung
  • Die Vertriebs- und Absatzkanäle
  • Die Positionierung im Markt
  • Die Konditionen und Vertragsmodelle

Wesentlich für die Vertriebsstrategie sind – im Unterschied zu Geschäftsmodellen – die Konkretisierung durch

  • Ziele, Meilensteine, Zeithorizonte
  • Mittel zur Zielerreichung
  • Aufgaben und Projekte.

Praktische Aufnahme des Geschäftsmodells

Viele Beschreibungen von Geschäftsmodellen – zu finden auf Websites, in Geschäftsberichten und Strategieunterlagen – sind leider plakativ und nichtssagend. „Wir wollen die Besten sein“ sagt weder, für wen, noch worin, noch woran das gemessen werden kann. Es ist daher nutz- und wertlos.

Wir haben ein Modell (weiter-) entwickelt[1], mit dem ein Geschäftsmodell aufgenommen und beschrieben werden kann. Das kann durch Externe, in Workshops oder durch ein internes Projekt geschehen. Die zugrundeliegende Vorlage mit Hinweisen / Anregungen finden Sie auf der folgenden Seite. Mit ihr kann auf einem PC oder – idealerweise – auf einer großen Wandtapete gearbeitet werden.

Wie bei jeder Strategiearbeit beginnt die Aufnahme der Geschäftsmodelle mit der Identifikation von Unterschieden und Gemeinsamkeiten: Gibt es Segmente / Cluster, die in sich sehr ähnlich und in Bezug zu anderen sehr unterschiedlich sind? Wodurch sich ein Segment / Cluster definiert, kann durchaus unterschiedlich sein. Häufig findet man Kombinationen aus

  • Zielkundensegmenten, Angeboten und Value Proposition, d.h. welchen Nutzen sich die Zielkunden aus den Angeboten versprechen
  • Zielkunden und Absatzkanälen
  • Zielkunden und Art der Zusammenarbeit.
Abb1: Geschäftsmodell-Tabelle mit Hinweisen zu den einzelnen Zellen

 




Überarbeitung von Geschäftsmodell und Vertriebsstrategie

Wir überarbeiten Geschäftsmodell und Vertriebsstrategie üblicherweise in vier Stufen:

  • Identifikation, Aufnahme und Interpretation Externer Faktoren und der Marktbeeinflusser
  • Beantwortung grundsätzlicher Veränderungsfragen
  • Konzeptentwicklung anhand der intern veränderbaren Faktoren
  • Umsetzungsplan und Umsetzung – die wir an dieser Stelle nicht vertiefen werden

1. Identifikation, Aufnahme und Interpretation Externer Faktoren und der Marktbeeinflusser

Externe Faktoren werden identifiziert, aufgenommen und verstanden. Es wird herausgearbeitet, wie sie sich verändern werden und welche Bedeutung sie für die Veränderung von Geschäftsmodell und Vertriebsstrategie haben können. Nach der sogenannten PESTEL-Formel (Politics-Economy-Society-Technology-Environment-Legislation) handelt sich um:

  • Politische Faktoren: u.a. Politische Stabilität, Subventionen, Steuern, Erziehung, Infrastruktur, Wettbewerbsaufsicht, Gesetzgebungsprozess, Handelshemmnisse, …
  • Wirtschaftliche Faktoren: Wirtschaftswachstum, Arbeitslosigkeit, Zinsen, Wechselkurse, Steuern, Verfügbarkeit von Ressourcen (z.B. Menschen, Energie), Infrastruktur…
  • Gesellschaftliche Faktoren: Lebensstil, Demografische Einflüsse, Einkommensverteilung, Bildung, Bevölkerungswachstum, Sicherheit, Ernährung, Mobilität, Individualisierung, Einstellungen, …
  • Technologische Faktoren: Forschung, Produktelebenszyklen, neue Technologien, staatliche Forschungsunterstützung, …
  • Umweltfaktoren: Müllentsorgung, Emissionsregelungen, Umweltstandards, Altlasten, Klimaveränderungen
  • Regeln und Gesetze: Gesetze, Richtlinien, Wettbewerbsregeln, Gerichtsurteile, …

Neben den Externen Faktoren analysieren wir Trends, neue Informationen, Aktivitäten bei den wesentlichen Marktteilnehmern: Märkte, Kunden, Partner und Lieferanten, Wettbewerber und sonstige Beteiligte / Stakeholder.

2. Beantwortung grundsätzlicher Veränderungsfragen

Informationen allein reichen nicht aus, um Chancen und Risiken zu erkennen. Wir setzen mit gezielten Fragen an, die wir mit unseren Kunden aber auch mit anderen Marktteilnehmern diskutieren. Was erfahren wir dabei Neues – was es aber bereist gab – und was ist tatsächlich neu? Beispielhaft finden Sie hier sieben Fragen:

  • Über das hinaus, was wir bereits anbieten: Was wollen unsere Kunden und potenziellen Kunden an zusätzlichen Produkten, Leistungen, Nutzen – für welche Anwendungen und in welcher Wertschöpfungskette?
  • Wie können wir die Bedarfe unserer Kunden anders zufriedenstellen – kostengünstiger und effektiver?
  • Wie wollen unsere Kunden mit uns grundsätzlich und in Bezug auf die Leistungserbringung zusammenarbeiten?
  • Was können wir richtig gut – was sind unsere Kernkompetenzen – wie können wir unsere Kompetenzen ausbauen oder besser nutzen?
  • Womit verdienen wir Geld und wo verlieren wir es?
  • Wie können wir zusätzliche Einnahmen aus dem Kundenbedarf und unseren Leistungen erzielen? Können wir andere Verträge oder Konditionen anbieten?
  • Wie können wir – neue / bessere – Partner und Lieferanten gewinnen und in der Wertschöpfungskette gewinnbringend einsetzen.

3. Konzeptentwicklung anhand der intern veränderbaren Faktoren

Nachdem die Informationen, Erkenntnisse und Antworten vorliegen, müssen sie in das Geschäftsmodell eingebaut werden. Dabei ist der Gestaltungsspielraum eines Unternehmens begrenzt. Folgende Faktoren können üblicherweise beeinflusst werden:

  • In welchen Märkten wir aktiv werden, auf welche Zielkunden wir bearbeiten, wie wir unsere Kunden segmentieren
  • Mit welchen Partnern und Lieferanten wir auf welche Weise zusammenarbeiten
  • Welche Angebote – Produkte, Leistungen, Lösungen, Marken – wir anbieten
  • Welche „Assets“ wir nutzen – Lizenzen, Maschinenbasis, Mitarbeiter
  • Wie wir unsere Produkte erstellen und Leistungen erbringen
  • Wie wir mit unseren Kunden zusammenarbeiten
  • Wie wir unsere Strukturen – Organisation, Kostenstruktur, Infrastruktur – verändern
  • Wie wir unser Unternehmen steuern, an welchen Zielen ausrichten und anhand welcher Kriterien bewerten.

Wir haben zur Erarbeitung und Umsetzung von Veränderungsfragen und Konzeptentwicklung ein einfaches Instrument entwickelt. Es hilft, die obigen Punkte systematisch zu bearbeiten.

Abb. 2: Vorlage mit Erläuterungen zur Veränderungsanalyse

Ihre Fragen – unsere Fragen

  • Ist Ihnen klar geworden, was ein Geschäftsmodell ist und wie sich Geschäftsmodell und Vertriebsstrategie unterscheiden?
  • Sind Ihnen die beiden Grafiken / Vorlagen zum Geschäftsmodell und zur Veränderungsarbeit klar geworden – sind Sie für Ihr Unternehmen sinnvoll?
  • Ist deutlich geworden, dass sie mit dieser Methode – und ein wenig Erfahrung und Anleitung – vergleichsweise schnell die Ausrichtung Ihres Vertriebs optimieren können?
  • Was hindert Sie dann noch daran, die Arbeit zu beginnen?

Hier noch ein paar Literaturhinweise, falls Sie weiterlesen möchten:

  • Business Model Generation, Alexander Oswalder et.al, Hoboken 2010
  • Business Model Innovation: Concepts Analysis and Cases, Allan Afuah, New York 2014
  • Business Model Management, Bernd W. Wirtz, Speyer 2016
  • The Business Model Navigator, Oliver Gassmann et al, Harlow 2014
  • Rebuilding Your Business Model, Harvard Business Review Articles, Boston 2011

[1] Weiterentwickelt von uns aus „Business Model Generation“, A. Osterwalder und Y. Pigner, Hoboken 2010