Steuern Sie Ihren Vertrieb mit Hoshin 

„Nur was man messen kann, kann man auch erreichen“. Das gilt auch für den Vertrieb. Nur wie und womit?  Der „Strategiekompass“ Hoshin Kanri ist eine Methode zur strategischen und operativen Steuerung eines Unternehmens – umfassender als etwa die Balanced Scorecard. Lesen Sie im Folgenden, wie wir in Ihrem Unternehmen Hoshin Kanri auch auf den Vertrieb beschränkt einführen können.

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Was ist „Hoshin Kanri“?

Erfunden wurde Hoshin Kanri in Japan nach dem 2. Weltkrieg. Es bedeutet so viel wie „Kompassnadel-Management“ und ist eine Methode zur Strategieumsetzung. Es wird oftmals auch übersetzt als „Policy Deployment“ oder „Prinzipienbasierte Führung”. Es basiert auf Mitarbeiter-Befähigung, ihre Einbindung und standardisierte Prozesse. Verstehen Sie Hoshin Kanri aus den drei, im Folgenden beschriebenen Bausteine: Steuerungs-Philosophie, Hoshin-Steuerungsinstrument und die benötigten Prozesse.

Typischerweise wird Hoshin Kanri unternehmensweit eingeführt. Unternehmen, wie der US-amerikanische Mischkonzern Danaher Corporation (siehe: ANAND, B., COLLIS, D. J. & HOOD, S. 2011. HBR Case Study: Danaher Corporation. Harvard Business School), setzen es für alle Untergliederungen und Tochterfirmen ein, um diese konsistent und effektiv steuern zu können. Mit Hoshin sind Sie jedoch auch in der Lage, einzelne Unternehmensbereiche zu steuern – sei es dauerhaft isoliert oder als Pilotprojekt für eine spätere, unternehmensweite Einführung.

Die Hoshin Kanri-Philosophie

Da Hoshin eine Methode zur Strategieumsetzung ist, setzt es voraus, dass die strategischen Ziele und Geschäftsmodelle bereits definiert sind. Kern der Hoshin-Philosophie ist die Trilogie aus Transparenz, Reflektion und Verbindlichkeit (siehe: ARTMANN, CHRISTIAN, Hoshin Navigator 4plus, Eigenverlag).

1.   Vier Schritte zur Umsetzung der Hoshin-Philosophie

  • Aufbau einer aus Vertriebs- und Unternehmensstrategie abgeleiteten Ziele-Kaskade
  • Umsetzen der Ziele-Kaskade in einem Hoshin-Instrument, in der X-Matrix
  • Visualisierung aller Steuerungsinformationen in Tabellen des Hoshin-Instruments mit Zugriff für alle Beteiligten
  • Nutzen des Hoshin-Instruments für regelmäßige Managementteam-Sitzungen, in denen das Hoshin-Instrument gelebt wird.

2.   Kaskadierung der Ziele – Elemente der X-Matrix

  1. Es beginnt mit der Definition aller wichtigen strategischen Ergebnisziele, wie Umsatz, EBIT, Marge, etc. mit einem Zeithorizont von in der Regel fünf Jahren (weit genug entfernt, um etwas grundsätzlich zu ändern, nah genug, um relevant zu sein…)
  2. Es folgt die Definition der Jahresziele für alle zuvor festgelegten strategischen Ergebnisziele, ggfs. mit weiterer Differenzierung (z.B. kann das strategische Umsatzziel in Jahresziele für Deutschland und den Rest der Welt unterteilt werden). Dabei ist es möglich, nicht nur budgetierte Ziele, sondern auch weitergehende Ziele („stretched goals“) anzugeben. Die Jahresziele nennen wir KPI – Key Performance Indicators.
  3. Daraus werden Handlungsprioritäten abgeleitet, mit deren Hilfe Jahresziele und strategische Ziele erreicht werden sollen, z.B. „Prio 1: Operatives Verkaufen optimieren“. Für jede der Prioritäten sind Verantwortliche und ggfs. auch Stellvertreter angegeben.
  4. Ergänzend werden operative Steuerungsziele für jede Handlungspriorität und jedes Ziel definiert und vereinbart, z.B. „Verbessern der Angebotserfolgsquote“. Diese mittelbaren, operativen Steuerungsziele nennen wir KCI – Key Change Indicators.
  5. Alle Elemente sind miteinander verbunden und beziehen sich aufeinander: So hat jedes strategische Ziel mindestens ein Jahresziel und mindestens ein Steuerungsziel sowie genau einen Verantwortlichen.

3.   Umsetzung und Managen der Zielerreichung

In der Hoshin X-Matrix wird diese Ziele-Kaskade abgebildet und werden Zusammenhänge dargestellt. Sie ergeben so den Überblick über den Hoshin-Kompass. Der aktuelle Status der Jahresziele und der operativen Ziele wird, wie weiter unten gezeigt, ebenfalls im Hoshin-Instrument abgebildet.

In regelmäßigen Managementteam-Sitzungen stellen die Verantwortlichen sowohl den Status ihrer KPI und KCI dar – den sie vorher in das Hoshin-Instrument eingetragen haben – geben Erklärung zu Abweichungen und erläutern ihre nächsten Schritte. Sie fragen andere Verantwortliche und beantworten deren Fragen.

Wichtig ist: Es ist in Ordnung, wenn Ziele einmal nicht erreicht wurden, sofern Erklärungen gegeben und Korrektur-Maßnahmen vorgestellt werden. Niemand muss sich in Hoshin rechtfertigen oder verteidigen.

Das Instrument „lebt“, da alle Verantwortlichen es jederzeit auf den aktuellen Stand bringen können / müssen und auch weitere Personen das Instrument einsehen können.

Das Hoshin Kanri-Instrument

Hoshin verwendet ein zentrales Steuerungsinstrument, das in der Regel als Excel-Datei mit einer Vielzahl von Tabellenblättern umgesetzt wird. Eine Umsetzung als Webanwendung ist möglich, aber nicht erforderlich. Alle Verantwortlichen haben Zugriff auf diese Datei, die jedoch parallel immer nur von einer Person geändert werden darf.

1.  Hoshin X-Matrix

Kern der Hoshin-Datei ist die Hoshin-X-Matrix Vertrieb. (siehe auch große Abbildung am Ende). „X-Matrix“ deshalb, da alle Elemente in dieser Matrix über Kreuz miteinander verbunden sind und tatsächlich voneinander abhängen.

Hoshin Kanri X-Matrix
Abbildung 1: Hoshin Kanri X-Matrix

2.  KPI- und KCI-Boards

Jahresziele und operative Steuerungsziele werden in der Hoshin-Datei dokumentiert, jeweils in einer Tabelle der Datei (siehe auch große Abbildung am Ende). Der Aufbau der beiden Register-Seiten für KPI und KCI ist identisch. Es werden die gewünschten Veränderungen angegeben, wer für die Daten verantwortlich ist und ob es sich um Monatswerte oder kumulierte Daten handelt.

Für jeden Monat und für jedes Ziel werden dann Ziel-Werte und Ist-Werte gegenübergestellt und – soweit genutzt – um Vorhersagewerte ergänzt, wobei dann mit jedem neuen Ist-Wert der Vorhersagewert überschrieben wird. Abweichungen zwischen Ist- und Budget werden automatisch farbig markiert. Die Grenzwerte für die farbliche Markierung können angepasst werden.

KPI Board Vertrieb
Abbildung 2 KPI Board Vertrieb (Auszug)

3.  Aktivitätensteuerung / Maßnahmenboard

Für jede Handlungspriorität gibt es einen Verantwortlichen sowie zugeordnete Ziele (strategisch, KPI und KCI). Der Verantwortliche identifiziert Maßnahmen zur Realisierung der Prioritäten und somit zur Erreichung der KPI-Finanzziele und der KCI-Steuerungsgrößen. Er dokumentiert diese Maßnahmen und ihren Status in einem Maßnahmen-Board (siehe auch große Abbildung am Ende). Für jeden Prioritätenbereich gibt es ein Maßnahmen-Board; die einzelnen Boards sollten möglichst ähnlich aufgebaut sein, was die Besprechung im Management­team erleichtert.

Maßnahmenboard / Aktivitätensteuerung
Abbildung 3: Maßnahmenboard / Aktivitätensteuerung

4.  Weitere Elemente und Register im Hoshin-Instrument

Je nach Bedarf können in die Hoshin-Datei weitere Tabellenblätter / Register integriert werden. Dazu gehören häufig die Auswertung der Vertriebs-Pipeline, eine Neueinstellungs-Pipeline oder andere, als relevant betrachtete Auswerten. Dabei sollte vermieden werden, die Hoshin-Datei zu sehr aufzublähen und mit Informationen zu überfrachten. Alles sollte sich auf die Umsetzung der ersten Seite, der X-Matrix und ihrer Ziele beziehen.

Die Prozesse

Das Hoshin-Instrument ist Voraussetzung für die Arbeit mit Hoshin Kanri, aber nicht hinreichend. Der Fokus liegt in der sorgfältigen Einführung und Umsetzung sowie der kontinuierlichen Nutzung – Hoshin Kanri muss gelebt werden.

Hoshin-Einführung

Nach der Entscheidung für die Hoshin-Einführung im Vertrieb (oder im gesamten Unternehmen) sollte eine Muster-Version des Hoshin-Instruments für die Erst-Information und Kommunikation sowie den anschließenden Aufbau erstellt werden. Die Verantwortlichen sind zu benennen, ebenso das Managementteam einzusetzen, sofern es nicht bereits besteht.

Wir empfehlen, mit einem 1 – 1,5 tägigen Managementteam-Workshop zu starten, in dem die strategischen Ziele, Jahresziele und KCI definiert, die Handlungsprioritäten entschieden und die Verantwortlichen definiert werden. Darüber hinaus sollte eine kurze Trainingseinheit anschließen, um den Verantwortlichen den Start zu erleichtern.

Für Einführung, Start und die ersten Monate der Arbeit mit Hoshin Kanri empfiehlt sich die Begleitung und anfängliche Leitung durch einen erfahrenen, möglicherweise externen Spezialisten. Die Einführung von Hoshin Kanri sollte als Projekt verstanden werden. Nach einigen Monaten kann und sollte der Spezialist seine Rolle an ein Mitglied des Managementteams übergeben.

Managementteam-Sitzungen

In den (Vertriebs-) Managementteam-Sitzungen wird mit Hilfe des Hoshin-Instruments gearbeitet. Wichtig ist, dass jeder Teilnehmer sich anhand der Hoshin-Datei vorbereitet hat und dass die Verantwortlichen Ihren Bereich rechtzeitig vorher aktualisiert haben und aktuelle Daten eingetragen wurden.

Dauer und Taktung der Managementteam-Sitzungen sind individuell zu bestimmen. Wir haben gute Erfahrung damit gemacht, dass sich nach Vorliegen der Zahlen für den Vormonat die Managementteam-Sitzung auf die KPI- und KCI-Boards konzentrieren. In den anderen Sitzungen – z.B. wöchentlich 1 – 1,5 Stunden – wird der Fokus auf jeweils eine Priorität und deren Maßnahmenboard gelegt.

Idealerweise werden die Diskussionsergebnisse und Änderungen gleich in die Hoshin-Tabellen eingetragen oder als Protokoll unmittelbar erstellt und bereitgestellt. Sonstige Regularien sind unternehmensindividuell zu bestimmen, z.B. wie mit Abwesenheiten umgegangen wird und ob alle Teilnehmer persönlich anwesend sein müssen oder per Videokonferenz gearbeitet werden kann.

Vorbereitungen

Die Verantwortlichen sind für die Definition, Umsetzung und Dokumentation der Handlungsprioritäten zuständig, rechtzeitig vor den Managementteam-Sitzungen. Die Daten-Zuständigen für die KPI- und KCI-Boards – das müssen nicht unbedingt die Verantwortlichen für die Prioritäten sein – haben rechtzeitig nach Monatsende die entsprechenden Zahlen einzupflegen.

Umgang mit Ziel-Verfehlungen

Wie bereits erwähnt, ist es grundsätzlich kein Problem, wenn die vereinbarten Ziele – KPI oder KCI – in einzelnen Monaten nicht erreicht werden. Dies muss allerdings offen kommuniziert und darf dann nicht persönlich kritisiert wird. Allerdings ist von den Verantwortlichen zu erwarten, dass Sie Maßnahmen zur Abstellung und Korrektur identifizieren und vorschlagen. Es geht um Ursachen-Ermittlung und Maßnahmen und nicht um Schuldzuweisungen. In einer weiteren Vertiefung von Hoshin-Kanri können Methoden wie Kaizen oder Lean Management, Deming-Zirkel, 5-W-Analyse oder Problem-Pareto dazu beitragen, Abweichungen zu korrigieren und so die gemeinsamen Ziele zu erreichen.

Kommunikation

Nicht alle Betroffenen werden auch an den Managementteam-Sitzungen teilnehmen, zumal bei größeren Vertriebsorganisationen. Umso wichtiger ist es, schnell und umfassend über Zielerreichung, -verfehlung und Korrektur-Maßnahmen zu informieren, wie es auch bei Kaizen (auf Produktionsebene) üblich ist. Sinnvoll können dabei grafische Umsetzung der wichtigsten KPIs / KCIs sein oder andere, zum Unternehmensstil passende Kommunikationsmittel.

Ihre Fragen – unsere Fragen

Hoshin ist kein Allheilmittel und möglicherweise auch nicht für jede Unternehmenssituation geeignet. Bevor Sie sich also für die Einführung von Hoshin entscheiden – sei es im Gesamtunternehmen oder in Teilen – sollten / müssen Sie die folgenden Fragen beantworten:

  • Sind Sie wirklich an systematischer Steuerung interessiert und bereit, den zusätzlichen Aufwand – finanziell und personell – zu betreiben?
  • Sind Sie bereit, Hoshin als Methode konsequent und nachhaltig einzuführen, anzuwenden und zu „leben“ – und nicht nur ein Excel-Instrument zu implementieren?
  • Ist Hoshin mit Ihrem Managementteam überhaupt umzusetzen und erhalten Sie genügend Unterstützung von den relevanten Einflussnehmern / Stakeholdern?

Es folgen weitere Detailfragen, wie etwa, ob Sie mit Budgetwerten oder „stretched goals“ arbeiten wollen, ob es Vorhersagewerte gibt, ob Sie einen Externen mit der Einführung beauftragen wollen, etc.

Lassen Sie uns Ihre Fragen in einem persönlichen Gespräch oder einer Präsentation klären.

Hier einige Literaturhinweise, falls Sie weiterlesen möchten:

  • ARTMANN, CHRISTIAN, Improving strategy implementation with “Hoshin Kanri”, KHD-internal, Jan 2016?
  • ARTMANN, CHRISTIAN, Hoshin Navigator 4plus, Eigenverlag
  • ANAND, B., COLLIS, D. J. & HOOD, S. 2011. HBR Case Study: Danaher Corporation. Harvard Business School
  • BYRNE, A. 2013. Lean Turnaround – How business leaders use lean principles to create value and transform their company, New York, McGraw Hill.
  • KUDERNATSCH, D. 2013. Hoshin Kanri, Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean Management Tools, Schöfer Pöschel Verlag.
  • WITCHER, B. 2002. Hoshin kanri – A study of practice. Managerial Auditing Journal, 17, 390-396.